時間：2009/12/7 14:11:16
在執(zhí)掌香港企業(yè)聯(lián)業(yè)制衣有限公司(TAL Apparel Ltd.)的24年中，李乃熺(Harry Lee)已經(jīng)將這家少數(shù)人持股的服裝生產(chǎn)商塑造成了一個幫助人們理解教科書中復(fù)雜供應(yīng)鏈內(nèi)容的活生生例子。聯(lián)業(yè)制衣生產(chǎn)的服裝在美國和歐洲市場被冠以 J.C. Penney Co.、Banana Republic、Brooks Brothers、L.L. Bean、Calvin Klein、耐克(Nike)和Polo Ralph Lauren等知名品牌出售。該公司稱，目前美國市場上出售的正裝襯衫中每七件就有一件是該公司生產(chǎn)的。
在美國布朗大學(xué)(Brown University)獲得過電子工程學(xué)博士學(xué)位的李乃熺通向紡織業(yè)高層管理職位的道路并非筆直。他曾先后就職于美國電話電報公司(AT&T)的前子公司貝爾實驗室(Bell Labs)以及現(xiàn)為?？松梨?Exxon Mobil Corp.)的?？松?Exxon Corp.)，1973年時轉(zhuǎn)行加入叔叔李雍熙(C.C. Lee)創(chuàng)辦的香港聯(lián)業(yè)紡織有限公司(Textile Alliance Ltd.)。在該公司于1983年重組后，李乃熺受命執(zhí)掌這家更名為聯(lián)業(yè)制衣有限公司的企業(yè)。5年后，他兼并了經(jīng)營陷入困境的美國批發(fā)企業(yè)Damon Holdings Inc.。
但此舉卻是一個錯誤，聯(lián)業(yè)制衣由此陷入了虧損，公司的月虧損額一度高達(dá)200萬美元。李乃熺說，這迫使聯(lián)業(yè)制衣將大力壓縮庫存當(dāng)作了工作重點，而這一做法現(xiàn)在已成了該公司安身立命的根本。李乃熺還因他使公司散布在9個不同市場的企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)而贏得了聲譽，這些企業(yè)的員工總數(shù)達(dá)到25,000人。聯(lián)業(yè)制衣的工廠除分布在中國和泰國這兩個它的最大生產(chǎn)基地外，在香港、臺灣、馬來西亞、印尼、越南和墨西哥也有分布。聯(lián)業(yè)制衣在美國的北卡羅來納州還經(jīng)營著一家紡織工廠。
作為聯(lián)業(yè)制衣的掌門人，現(xiàn)年64歲的李乃熺正領(lǐng)導(dǎo)著這家公司的經(jīng)營權(quán)向下一代領(lǐng)導(dǎo)人手中轉(zhuǎn)移的工作。在截至今年3月31日的財政年度中，聯(lián)業(yè)制衣實現(xiàn)收入6.96億美元，該公司的服裝年生產(chǎn)能力達(dá)5,500多萬件。這家公司未對外公布利潤數(shù)字。
《亞洲華爾街日報》（以下簡稱WSJ）記者Jonathan Cheng日前在聯(lián)業(yè)制衣位于香港九龍的總部采訪了李乃熺。
WSJ：你的第一份工作是什么？你從中學(xué)到了什么？
李乃熺：那是一份研究工作。我當(dāng)時為美國電話電報公司的研究機構(gòu)貝爾實驗室工作。我那時依然懵懵懂懂，是這份工作使我開了竅。那里的工作環(huán)境充滿了競爭性，人人都想踩著別人往上爬。他們交給我一個沒人想接的項目，因為他們知道在這個項目上不可能做出什么名堂來。
WSJ：你的公司一直在出口和關(guān)稅等方面的全球貿(mào)易爭端中處于風(fēng)口浪尖上。你在制定長期規(guī)劃時是如何考慮這些因素的？
李乃熺：我們?yōu)檎馁Q(mào)易談判工作提供幕后支持，在香港尤其如此。每個國家都各有一本難念的經(jīng)，由于我們的業(yè)務(wù)分布在很多國家，因此紡織品配額對我們的影響并不特別嚴(yán)重。
中國的紡織品出口依然受到配額限制。在充分用足配額的前提下，我們會實施紡織品外發(fā)加工安排(OPA)，即將一部分必要的生產(chǎn)工作放到香港去做，從而使紡織品根據(jù)原產(chǎn)地規(guī)則能夠被貼上“香港制造”的標(biāo)簽。
WSJ：你為何如此致力于生產(chǎn)過程的標(biāo)準(zhǔn)化？
李乃熺：我們努力找出做事情的最佳方式，一旦找到了這種最佳方式，我們就會使其成為標(biāo)準(zhǔn)做法，直到這一做法被另一種更佳的方式所取代。我們不會阻止人們產(chǎn)生新想法，一旦某種新做法被證明比原有做法更有效或更好，我們就會將它立為標(biāo)準(zhǔn)做法。標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)可以消除客戶的疑慮。許多客戶會說自己只要在甲國或乙國、甲廠或乙廠生產(chǎn)的產(chǎn)品。而我們的客戶并不很在意我們發(fā)給他的產(chǎn)品是在哪個工廠或哪個國家生產(chǎn)的，因為他們知道這些產(chǎn)品具有同樣的品質(zhì)。
WSJ：你是如何在降低成本和滿足客戶需要之間求得平衡的？
李乃熺：人們往往認(rèn)為，要想迅速向客戶供貨，手頭就必須有大量庫存。事實并非如此。通過縮短產(chǎn)品交貨周期，我們得以在不增加庫存、不承擔(dān)風(fēng)險的情況下滿足客戶的需求。通過縮短交貨周期來消除風(fēng)險，要做到這一點需要加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，從這個意義上說成本會增加，但這卻會提高我們的效率。
WSJ：你在經(jīng)營中犯過的最大錯誤是什么？你從中學(xué)到了什么？
李乃熺：我們一度很想做自己的品牌和批發(fā)業(yè)務(wù)，所以我們收購了Damon Holdings Inc.。吃一塹長一智，這次失敗對我們了解自己所從事的這個行業(yè)大有幫助。我們是付了大筆學(xué)費才了解了這個行業(yè)的，我們的心得是成也庫存敗也庫存。你的預(yù)測和行事可以多種多樣，但歸根結(jié)底真正起關(guān)鍵作用的是你如何控制庫存。
WSJ：在其他企業(yè)競相模仿你們的經(jīng)營策略時你們是如何保持競爭優(yōu)勢的？
李乃熺：我們的做法無非是些教科書中的老套。如果你研讀一下有關(guān)供應(yīng)鏈的書籍，就能知道我們究竟是怎樣做的。我們的做法表面看起來非常簡單，但卻有許多不為外人所知的細(xì)小環(huán)節(jié)。最重要的因素是人。公司的核心骨干真正做到了精誠團(tuán)結(jié)。我們管理高層的跳槽率幾乎為零，甚至低層員工的流失率也很低。
我們面臨的最大挑戰(zhàn)是如何保持競爭優(yōu)勢。印度和孟加拉國等在后面追趕我們的國家很有創(chuàng)新能力。他們研讀有關(guān)我們的文章并努力模仿我們。我們必須保持領(lǐng)先他們?nèi)降膬?yōu)勢。
WSJ：你已在安排自己的接班人了嗎？
李乃熺：曾經(jīng)有很長一段時間，我并不希望李氏家族的人接我的班。雖然我的兒子大學(xué)畢業(yè)后曾希望到聯(lián)業(yè)制衣工作，但我卻給他的這一想法大潑冷水。我們曾試圖聘請專業(yè)經(jīng)理人加盟。我們面臨的一個不利因素是，聯(lián)業(yè)制衣是一家非上市公司，所以我們無法以提供股票期權(quán)來吸引人才。而且我們也難以聘請到專業(yè)經(jīng)理人，因為我們從事的不是熱門產(chǎn)業(yè)。多年來我一直在通過獵頭公司來為自己物色接班人，但并未取得成功。
所以我來了個180度的大轉(zhuǎn)彎，現(xiàn)在我將三位李氏家族的成員列為了接班人。他們是我的兒子Roger及兩個侄子Delman和Eugene。他們不會接管公司的整個業(yè)務(wù)。我們有一個管理團(tuán)隊，我們會經(jīng)常召開內(nèi)部會議，評出表現(xiàn)最佳的人，激勵他們繼續(xù)進(jìn)步。我希望當(dāng)這幾位子侄退休時我們不必再由李氏家族的人接班了。
